Ledelsesteorier: Fra LMX-balance til pandemiens PowerPoints – det er stadig mindst lige så relevant

Ledelsesbegreber og ledelsesteorier har udviklet sig gennem historien i takt med samfundsændringer og skiftende behov. Nogle af de vigtigste udviklinger i ledelsesfeltet gennem historien omfatter blandt andet følgende.

I nedenstående har jeg spurgt ChatGPT om, hvilke ledelsesbegreber og ledelsesteorier har udviklet sig gennem historien i takt med samfundsændringer og skiftende behov. Her er, hvad den kom frem til:

Klassisk ledelsesteori (tidligt 20. århundrede):

  • Scientific Management (videnskabelig ledelse) udviklet af Frederick Taylor fokuserede på at optimere arbejdsprocesser gennem tids- og bevægelsesstudier.
  • Administrative teorier udviklet af Henri Fayol betonede principper som en enhedsstruktur, hierarki, disciplin og planlægning.

Human Relations-bevægelsen (1930’erne):

  • Denne bevægelse tog fat i det sociale aspekt af arbejdet og betonede vigtigheden af at forstå og imødekomme medarbejdernes behov for motivation og trivsel.

Bureaucratic Management (Max Weber):

  • Også kendt som bureaukratisk ledelse. Max Weber beskrev ideer om bureaukrati, hvor formelle regler og procedurer skulle styre organisationer for at sikre effektivitet og retfærdighed.

Teorien om X og Y (Douglas McGregor):

  • Douglas McGregor beskrev to forskellige antagelser om medarbejdere, kaldet teori X og Y. Teori X, der ser medarbejdere som dovne og træge, og Teori Y, der ser medarbejdere som motiverede og ansvarlige.

Kontingens- og situationel ledelse (1960’erne og fremefter):

  • Ledelse bør tilpasses situationen og konteksten, hvilket førte til udviklingen af kontingens- og situationelle teorier som Fiedlers LPC (Least Preferred Coworker) teori og Hersey-Blanchard’s ledelsesmæssige modenhedsteori. I dag bedst kendt som SL2 eller Situationsbestemt ledelse.

Transformationel ledelse (1980’erne og fremefter):

  • Transformationel ledelse eller transformationsledelse, fokuserer på at inspirere og motivere medarbejderne til at overgå deres egne interesser for organisationens bedste.

Moderne ledelsesudfordringer (sen 20. og tidlig 21. århundrede):

  • Globalisering, teknologisk udvikling og mangfoldighed har skabt nye udfordringer for ledere, der skal tilpasse sig en stadigt skiftende og kompleks verden.

Efter COVID-19:

  • Pandemien har accelereret digitale transformationer, fjernarbejde og behovet for fleksibilitet og kriseledelse.

Ledelsesteorier og begreber fortsætter med at udvikle sig i takt med samfundsændringer og skiftende behov. Moderne ledelse fokuserer i stigende grad på bæredygtighed, innovation, fleksibilitet og sociale ansvar. Jeg synes det er vildt interessant, at mennesker allerede helt tilbage i 1930erne begyndte at tænke sociale aspekt af arbejdet og vigtigheden af at forstå og imødekomme medarbejdernes behov for motivation og trivsel, ind i måden man ledte på. Og at man i 1960 begyndte at forstå vigtigheden i, at situationen er afgørende for, om medarbejderen har både kompetence og engagement ift. opgaven. Begge dele er ting, der – i hvert fald hos mig – fylder enormt meget i mit daglige arbejde med ledelse og noget vi, på mit arbejde, ugentligt repeterer på ledelsestræninger.

En af de, for mig, ubetingede sværeste områder at arbejde med, er det begreb, der kom til i 1980erne. Transformationel ledelse, hvor fokus var at inspirere og motivere medarbejderne til at overgå deres egne interesser for organisationens bedste. Her spiller både privatliv og arbejdsliv en stor rolle – to ting, der ikke må skilles ad, men skal respekteres for at påvirke hinanden. Derudover, når man tænker på nutidens generation at medarbejdere, oplever jeg i høj grad, at egne interesser fylder mere end organisationens bedste nødvendigvis gør.

Den sidste overvejelse er ift. ledelse efter COVID-19. Tingene er aldrig rigtigt blevet det samme igen – og gudskelov for det. Pandemien har gjort at vi i langt højere grad accepterer fjernarbejde og behovet for fleksibilitet. Men det kan, efter min mening, ødelægge teamdynamikken ret meget, hvis det tager overhånd. Jeg går ind for begge dele, men med måde. I min afdeling har jeg både åbnet for muligheden for fleksible arbejdstider og hjemmearbejde. Men jeg har sat rammer på. Det vil sige at man som udgangspunkt kan arbejde hjemme 2 dage om måneden (og nej, jeg behøves ikke vide hvorfor) men at man naturligvis kan gøre det mere end det, hvis det er nødvendigt. Det kunne være ifm. lægetider, levering af en opvaskemaskine eller noget tredje. Fleksibiliteten i arbejdet er ligeledes til stede, men igen med en begrænsning således, at det man “flexer” skal indhentes igen indenfor en tidsperiode på 2 uger. Nogle kan styre det og andre kan ikke – ligesom det altid er i enhver afdeling. Men formålet med begrænsningerne handler ikke om kontrol – det handler om noget meget større. Om teamdynamik, fællesskab blandt kollegaer, samarbejde i teams og ikke mindst det output (individuel- og teamperformance) det munder ud i).

LMX (Leader-Member Exchange)

Men der er lige et sidste begreb, jeg personligt synes er ret interessant. LMX eller Leader-Member Exchange. Teorien handler om, at man som leder ikke behandler alle medarbejdere ens. Det handler om, at relationen mellem leder og medarbejder er unik. Det gælder både ift. formelle og uformelle relationer. Men pointen er, at LMX definerer to forskellige forhold: In-group relationships og Out-group relationships.

In-group relationships omhandler de medarbejdere, der har et nært og positivt forhold til deres leder. Disse medarbejdere har ofte adgang til flere muligheder, øget ansvar og støtte fra deres ledere. De befinder sig i lederens “indre cirkel” og nyder goder såsom øget selvstændighed og forbedrede karrieremuligheder.

Out-group relationships vedrører de medarbejdere, der opretholder et mere formelt og distanceret forhold til deres leder. Disse medarbejdere har typisk mindre indflydelse og færre muligheder for udvikling sammenlignet med dem i “in-gruppen”. De befinder sig i lederens “yderkreds” og har begrænset adgang til lederens støtte og opmærksomhed.

Det er i hvert fald teoriens forklaring. Men sådan forholder det sig naturligvis ikke altid. Men jeg er personligt enig langt hen ad vejen. For mig er det meget afgørende at man som medarbejder udviser en oprigtig og nysgerrig interesse i sit arbejde. At man tager ansvar, udfordrer traditionelle tanker og bringer god energi til sine kollegaer. Gør man det, så vil men (i hvert fald med mig som leder) opnå en mere naturlig og dermed bedre relation. Men det åbner ikke nødvendigvis op for bedre karrieremuligheder. Det er klart, hvis du konsekvent fejler i det ansvar du tager og dermed ikke leverer de forventede resultater, så er god energi og nysgerrighed ikke tilstrækkeligt.

I forbindelse med LMX spiller HALO-effekten også en rolle. Jeg synes det er svært at afvise, at den personlige bias har en indvirkning på, hvordan men som leder kan komme til at tillægge en person, der udviser positive tendenser, flere positive aspekter.

Er det fair – nej nok ikke. Kan det føre til ulighed og skævheder inden for organisationer – ja, det kan det nok.

Men omvendt har LMX også vist, at teorien kan hjælpe med at forklare, hvordan nogle medarbejdere kan opnå større succes og tilfredshed i deres arbejde på grund af deres tætte relationer til deres ledere.

Som teorien også forklarer det, så handler det om at man som leder øver sig i at stoppe op og udfordre sig selv til at være opmærksom på sine relationer med medarbejderne og søge at etablere mere positive og tætte forbindelser med så mange medarbejdere som muligt. Jeg er ikke i tvivl om, at lykkedes man med det, så lykkedes man også med at skabe en mere retfærdig og produktiv arbejdsplads.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *