Talent Management: Dansen mellem rekruttering, karriererejse og performance

For ganske nyligt faldt jeg over begrebet “Talent Management”. Det fangede min interesse ret hurtigt, da jeg tror de fleste – ud fra navnet – godt kan regne ud, hvad begrebet dækker over. Et væsentligt aspekt ift. at opnå- og blive ved med at have succes som virksomhed.

Når jeg reflekterer over ledelsessituationer, som ærgrer mig allermest, så er det de situationer, hvor dygtige medarbejdere vælger at opsige deres stilling og jeg efterfølgende føler, at jeg ikke gjorde nok for at beholde dem.

Det er tilbage til den gode gamle sang:

“Hvad hvis vi investerer i medarbejderne og de så skrider?”

Men hvor den omvendte betragtning altid vejer tungere:

“Hvad hvis vi ikke investerer i medarbejderne og de så bliver?”

Jeg kan komme i tanke om flere situationer, hvor jeg personligt investerede hundredvis af timer i en medarbejder, som til sidst sagde op. Jeg minder blot mig selv om, at medarbejderen har investeret det samme og været med til at udvikle virksomheden i den periode, hvor hun var ansat.

Ligeledes – når alt kommer til alt – forsøger jeg at hæfter mig ved, at man er med til at forme mennesker, der skal ud at brænde igennem et andet sted og bruge de kompetencer, jeg har været med til at give dem, til at udvikle en anden virksomhed.

Derfor er “Talent Management” et fucking fedt begreb

Men for en god ordens skyld, så dækker begrebet over en strategisk tilgang til at tiltrække, udvikle og fastholde dygtige og højt performende mennesker. Det omfatter forskellige processer, men fælles for dem er, at de alle sigter mod at identificere, pleje og maksimere potentialet hos medarbejderen. På den måde er det meningen, man skal sikre, at dygtige mennesker har lyst til at blive ansat, har lyst til at udvikle sig under ansættelsen og har lyst til at forblive ansat. Betyder det så, målet er, at medarbejderen bliver i virksomheden fra ansættelsestidspunktet til pensionsalderen? ikke nødvendigvis. Men målet er at strække karriererejsen ud, så medarbejderen bliver så længe som muligt.

Hvad kan du gøre?

For mig har det fungeret at dele det op i tre faser. Den første fase handler om rekruttering og onboarding, fase nummer to handler om karriererejsen og den tredje fase handler om Performance management – Fælles for dem alle er at nå det overordnede mål:

Fastholdelse af talentet!

Lad os kigge dybere ind i de tre faser:

Rekruttering og onboarding

Rekruttering og onboarding spiller en afgørende rolle i talent management-processen, da de ofte er de første skridt i at tiltrække og integrere dygtige medarbejdere i organisationen.

Der er nogle vigtige områder, der skal overvejes inden rekrutteringen sættes i gang. Det handler grundlæggende om at kunne identificere talentet. I Rekrutteringsprocessen gøres det ved at udarbejdelse klare jobbeskrivelser, definerede kvalifikationer og annoncere effektivt med stillingsopslaget på de rigtige platforme.

Jeg har erfaret, at inden man kan lave det perfekte stillingsopslag er det vigtigt at vide, hvad man leder efter. Det kan gøres på flere måder, men hos mig hedder det et “rekrutteringsmanifest”. Herunder er et eksempel på, hvad det blandt andet kunne indeholde:

Rekrutteringsfasen i løber fra den dag vi slår stillingen op til den dag, den nye medarbejder har afsluttet sin prøveperiode på 10 uger.

I rekruttering lægger vi vægt på (fagområde). Vi ønsker kun at ansætte personer, der har en naturlig interesse og som ønsker at gøre karriere i faget hen over de næste 3 år, som minimum. Vi tilpasser rekrutteringen efter hvilken profiltype (DISC) vi finder mest passende, når der kigges på tværs af hele afdelingen.

Vi ønsker ikke at rekruttere personer, der ser stillingen som et springbræt, eller som i en tidsbegrænset periode ønsker et arbejde med (fagområde), hverken fuld- eller deltid.

Vi har grundlæggende 2 muligheder for rekruttering. Enten rekrutterer vi direkte som junior ellers rekrutterer vi via et af de 2 årlige praktikantforløb. Uanset rekrutteringsmetoden, vil der være en prøveperiode på 10 uger. Tiden i praktik vil ikke tælle med som en del af dette forløb.

Samtalen

Vi finder hverken erfaring eller anciennitet af vigtig karakter. Men vi lægger stor vægt på den oprigtige interesse, den potentielle medarbejder udviser på samtalen. Vi ønsker at medarbejderen i højere grad udviser engagement, forstået som selvtillid og motivation end kompetence. Vi vil på samtalen foretage en DISC-vurdering af ansøgeren, som vil være medafgørende for en evt. ansættelse.

På samtalen – og inden der tilbydes ansættelse – skal ansøgeren præsenteres for karriererejsen og vi skal sikre at vedkommende forstår forløbet og dets længde, samt de opstillede krav for avancement.

Inden der tilbydes ansættelse

Førend der tilbydes ansættelse, skal ledelsen enstemmigt kunne sige ja til følgende 4 punkter:

  1. Har ansøgeren udvist en naturlig interesse for (fagområde)?
  2. Virker ansøgeren oprigtigt klar til at gøre karriere på området?
  3. Har ansøgeren den profil (DISC) vi ønsker at supplere det nuværende team med?
  4. Er det realistisk at ansøgeren (ift. alder, status, økonomiske forpligtelser mm.) kan acceptere vores ansættelsesvilkårene de næste 3 år.

I forlængelse af ansøgningsprocessen kommer ansættelsessamtaler. Jeg har før skrevet om det, men hvis du ikke kender til Halo-effekten, så er det et godt sted at lægge noget energi. I meget korte træk handler Halo-effekten om, at man som person har en tendens til at danne en generel positiv opfattelse af en anden person baseret på en enkelt positiv egenskab, handling eller karaktertræk ved den pågældende person.

Jeg vil anbefale at læse mere om det i denne artikel, hvor du også får tips til, hvordan du minimerer Halo-effekten.

En sidste, men bestemt ikke uvæsentlig ting, der er værd at sætte fokus på, er branding og image. Jeg tror på, at det bidrager til at opbygge organisationens omdømme som en attraktiv arbejdsgiver. Et stærkt brand kan tiltrække top-talenter og gøre virksomheden til deres foretrukne valg. Dygtige medarbejdere med høje ambitioner vil arbejde i virksomheder, der stråler udadtil – det er min påstand.

Karriererejse

Personligt vil jeg gerne selv kunne se det næste skridt i min karriererejse – sådan tror jeg de fleste har det. Det betyder ikke altid, det er sådan. En karriererejse har, i min verden, to formål. Det ene er at udvikle individet gennem et struktureret karriereforløb, så vedkommende tager de nødvendige skridt indenfor organisationens rammer. Det andet formål er at fastholde medarbejderen. Der findes flere statistikker, der viser, at en medarbejder er supermotiveret ved ansættelsens start, men at de efter 3 måneder oplever et dyk i motivationen. Herefter ses en stejl læringskurve, som igen, efter 9 måneder, dykker. Personligt tror jeg på, at man altid skal give sin nye ansættelse 9 måneder. Det tager bare tid at komme ind i et nyt job med nye arbejdsopgaver og en ny kultur.

I de karriererejser jeg har arbejdet med, kan jeg kun bekræfte ovenstående. Medarbejderen oplever en stejl læringskurve de første tre måneder. Herefter bliver de sluppet mere løs. Jeg tror at det lige præcist det, der kan gøre, at motivationen daler. Ser man på SL2 (situationsbestemt ledelse) vil det være naturligt at U2-fasen træder i kraft, når medarbejderen efterlades med ansvaret så tidligt i ansættelsen. Oplevelsen af at går fra at have en mentor ved sin side, der relativt instruerende fortæller hvad og hvordan ting skal gøres til selv at skulle finde ud af det, kan gøre at medarbejderen bliver bevidst inkompetent og dermed til det uden tvivl give et hak i engagementet, herunder motivationen og selvtilliden.

Så hvad gør man? Man strækker karriererejsen ud, således medarbejderen oplever succes over en længere periode samtidig med, at vedkommende kan se next step i sin udvikling.

Mit råd er, at du sætter et team, der er ansvarlig for oplæringen – bare to personer, således de har hinanden til at sparre med. men ikke flere, da det bliver for ustruktureret og ikke skaber nok autonomi og indflydelse for den enkelte. Det første år er afgørende. Det er her, der lægges flest resurser i oplæringsarbejdet og investeres mest i den nye medarbejder – det vil derfor være en katastrofe, hvis medarbejderen forlader virksomheden der.

De første 12 måneder skal handle om introduktion virksomheden, processer, opgaver osv. men det er vigtigt, at den relativt hurtigt også indeholder hands on arbejde. Indfør nogle stop-tests undervejs, hvor medarbejderen kommer igennem nogle repetitionsøvelser ud fra hvad de, på det aktuelle stadie, bør have tilegnet sig af kompetencer og viden.

Personligt kan jeg godt lide at lave disse som en slags eksamenssituation, hvor medarbejderen får en case, forbereder sig på denne og mundtligt fortæller, hvordan de vil gribe den an.

Mine sidste noter til dette emne er, at talent altid trumfer anciennitet. Hul i, om medarbejderen har været der i 1 år eller 10 år. og hul i, om en person, der forfremmes, har været der kortere tid end andre, der ikke er blevet forfremmet.

Performance management

Trivsel før performance. Frihed før ansvar. Hvis du overhovedet skal have mulighed for at dyrke performance management, så skal du først sørge for at skabe trivsel i teamet. For mig handler performance management ikke om kontrol med opgaver og medarbejderens generelle tilgang til arbejdet, som f.eks. mødetider, tidsregistreringer og andre ligegyldigheder. Det handler om kommunikation, klare mål og fremfor alt opfølgning. Sidstnævnte kan, for mig personligt, være en udfordring. Når jeg sætter noget i gang, er jeg hurtigt videre igen og er medarbejderen kompetent, så kan jeg være slem til at gå ud fra, at tingene lever. For ganske nyligt fik jeg feedback fra en medarbejder, der fortalte mig netop det – altså at jeg var drøngod til at sætte ting i gang og uddelegere opgaver, men mindre god på det, som han kaldte for 2. bølge. Forklaret som netop opfølgning.

Udover at det er fedt at få den direkte og konstruktive feedback, så hjælper det også til at forstå, hvordan jeg, som leder, kan forbedre ting hos mig selv, som kan få den enkelte medarbejder til at performe bedre. Udfordringen er bare, at det ikke er alle, der har det på samme måde. Jeg har også oplevet det modsatte: altså at jeg fulgte for meget op på en medarbejder, som egentlig bare gerne ville have lov til at passe sig selv og opgaven og køre det i mål.

Disse to situationer understreger det, vi alle godt ved – at ingen er ens, men understreger også, hvor vigtigt situationsbestemt ledelse er, da mennesker konstant svinger i engagement og kompetence, alt efter hvilken situation eller opgave, de står overfor. Så hvordan sikrer man, at man møder medarbejderen rigtigt? Jeg vil mene, at det kan gøres gennem to tiltag:

Frekvente 121 (one to one, 1:1, one2one) kald det hvad du vil. Med faste 121 i bogen og en relativt løs agenda, der dog som minimum skal inkludere en trivselsmæssig dialog, hvordan man som leder imødekommer og hjælper medarbejderen bedst og noget performancerelateret, forstået som data. På den måde sikrer du også, at du får mulighed for at rose eller italesætte forbedringer direkte til den medarbejder, det drejer sig om og dermed ikke altid blot roser eller giver kritik i plenum.

På disse 121 opstår der ofte opgaver, medarbejderen skal ud og løse. Brug dem til at sætte nogle mål op – gerne som SMART-mål og brug tid på at sætte klare forventninger til hinanden frem mod næste 121.

Den sidste ting, jeg personligt synes er god at gøre, handler om evaluering er performance, men i lige så høj grad potentiale. Modellen bliver – med rette – taget blandet i mod. Den er meget firkantet og hvis den ikke anvendes rigtig, så virker den meget lidt nuanceret. 9 grid-modellen hedder den, og går i al sin enkelthed ud på, at vurdere medarbejderen på potentiale og performance. Og her kommer så det vigtige, når du anvender modellen. Der er nødt til at være 100% klare linjer om, hvad der menes, når man taler om potentiale og hvad der menes, når man taler om performance.

F.eks. kan potentiale dække over, om medarbejderen er klar til at tage “next step” og f.eks. gå fra junior til senior eller – hvis der er tale om en mellemleder, man har under sig, om vedkommende er klar til at tage ens job – igen tage “next step”.

Performance kan f.eks. dække over, om medarbejderen ligger over, ligger jævnt eller ligger over de fastsatte performance benchmarks for virksomheden eller afdelingen. Benchmarks som medarbejderen selv skal kunne påvirke – selvfølgelig!

9 grid må ikke være mere end et rettesnor eller en mild indikation for, hvor den enkelte medarbejder ligger. Den må aldrig stå alene og den skal altid tage udgangspunkt i den rolle, den enkelte medarbejder har. Derfor må to personer, der har to forskellige roller ikke sammenlignes på skalaen. Sådan bruger jeg den.

At stå overfor begrebet “Talent Management” har åbnet mine øjne for vigtigheden af en strategisk tilgang til at tiltrække, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere. Erfaringer med at miste talentfulde ansatte har fået mig til at reflektere over investeringen i medarbejderes udvikling og det uundgåelige spørgsmål: “Hvad hvis vi ikke investerer, og de bliver?”

“Talent Management” er ikke blot et begreb; det er en proces, der sigter mod at identificere, pleje og maksimere potentialet hos medarbejderen. Målet er ikke nødvendigvis at holde dem ansat fra start til pension, men at strække deres karriererejse og fastholde dem så længe som muligt.

Afslutningsvis vil jeg gerne understrege, at talent altid trumfer anciennitet og at situationsbestemt ledelse er afgørende, da mennesker konstant svinger i engagement og kompetence. “Talent Management” er ikke en statisk proces, men en dynamisk tilgang til at forme og fastholde dygtige medarbejdere.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *